Conversation autour de la quincaillerie avec deux éminents représentants du secteur

Lorsque Daniel Van Cauteren (CEO MenoGroup) et Rik Lecot (co-CEO Lecot Groep) font leur entrée quelque part, l'espace est tout de suite rempli. Et nous ne faisons pas seulement allusion à leurs hautes statures.  Après avoir tout connu depuis 20 ans dans le secteur, ces deux hommes apparaissent de plus en plus comme des visionnaires dans le monde coopératif de la quincaillerie belge.

Le premier Close Up News sortait des presses il y a 20 ans. Où viviez-vous et travailliez-vous alors ?

Rik : Je vivais en France. La firme Lecot possédait quatre magasins, dont trois étaient en fait des 'accidents de parcours', comme par exemple un petit quincaillier de Tournai qui ne pouvait plus payer ses factures et qui a tout simplement été repris. Quand mon père est tombé malade, je suis revenu en Belgique à la demande de Santens, l'actionnaire principal, pour diriger Lecot avec Philippe De Veyt, notre CEO. Depuis, je représente la quatrième génération chez Lecot quincaillerie.

Daniel : Je vivais à Copenhague et travaillais dans le secteur des services. Mais j'ai auparavant gagné mes galons dans l'outillage électrique, chez Black & Decker, où j'ai été nommé directeur général pour l'Allemagne vers la fin de mon parcours. Après une vie particulièrement agitée et malsaine en Allemagne et à Copenhague, avec en moyenne 250 vols par an, j'ai été approché par Menouquin. C'est Leon Van Canneyt, alors président du conseil d'administration, qui m'a fait envisager de sauter le pas. De plus, j'ai toujours eu un point faible pour la quincaillerie, j'y rencontrais des gens super.

Qu'est-ce qui a changé depuis ? Les défis sont-ils toujours les mêmes ?

Rik : Alors que les trois premiers nouveaux magasins nous étaient plus ou moins tombés tout cuits dans le bec, nous avons ensuite résolument opté pour une multiplication conséquente du nombre de nos points de vente. Avec en priorité l'extension des départements informatique et logistique. Il est évident que les défis d'aujourd'hui sont très loin de ceux que nous avions à relever à l'époque. Nous constatons un grand changement d'état d'esprit. Des termes tels qu'EDI (electronic data interchange, échange de données entre entreprises), data manager et pure player sont des néologismes nés ces derniers 25 ans. La firme Lecot n'est plus un quincaillier : nous sommes une entreprise logistique qui vend de la quincaillerie.

Daniel : Le business était beaucoup plus local autrefois. Les commerces faisaient leurs achats dans la région même. Les années 1999 et 2000 ont été le début de l'expansion totale. Les frontières tombaient et des entreprises étrangères arrivaient en Belgique.

Lorsque j'ai rejoint Menouquin, le groupement comptait 60 membres et rien n'était facile. La division régnait, avec d'une part les pures quincailleries, qui voulaient s'orienter exclusivement sur le client professionnel, et d'autre part un groupe qui jouait à fond la carte des grands retailers modernes et des gros volumes, comme Brico, Gamma et Makro. Cette division a donné lieu à de grandes frictions. Les adhérents se réunissaient hors du groupe et chacun commençait à suivre sa propre voie. Menouquin était sur le point de se désagréger et l'organisation ne savait visiblement pas comment réagir.

J'approuve ce que dit Rik à propos des défis d'aujourd'hui. Je pense que nous sommes arrivés à un carrefour, car le besoin de technologies nouvelles et d'une plus grande efficacité ne cesse de croître. Prenez les données par exemple. Chacun a besoin de données, car on veut faire de l'e-commerce. Mais aucun quincaillier individuel n'est en mesure s'y prendre convenablement. Et cela reste un défi, aujourd'hui encore, même pour les grandes entreprises. Regardez combien de personnes travaillent sur les données chez bol.com. C'est gigantesque, et encore ce n'est pas suffisant !

Dans une étape suivante, nous voulons rationaliser notre supply chain et obtenir que davantage d'adhérents se laissent rattacher à un système informatique central, mais cela n'est pas évident. Nous remarquons bien que les gros sont plus ouverts à cette idée que les petits. Et, par conséquent, la diversité au sein du réseau devient de plus en plus visible.

Quelles sont les différences entre Lecot Groep et MenoGroup? 

Rik : La différence entre MenoGroup et Lecot, c'est l'individualité. Je ne peux pas m'imaginer que tous les adhérents de Menouquin se retrouvent tout simplement prêts à se raccorder à un système informatique unique, avec une nomenclature et des numéros de produits uniformes. Chez Lecot, ce type d'individualisme a été ramené à un minimum. Nous et nos product managers déterminons les marques qui seront suivies, les produits qui seront vendus et la stratégie des prix. Ensuite, les points de vente et les représentants mettent cette politique en pratique de manière nationale. Un magasin peut avoir en stock une quantité plus importante d'une marque donnée, selon les préférences de ses clients. Mais si, au sein du groupe, on vend Coca-Cola par exemple, personne n'a le droit de vendre Pepsi. Sans cela, les problèmes de données ne seraient que pires. Chez nous, on trouve la même chose à Heule qu'à Anvers ou Ostende.

Notre philosophie du service est elle aussi la même partout. Pour nous, le dirigeant de chaque commerce est un mini-entrepreneur. La manière d'agir peut naturellement varier d'un magasin à l'autre, ce que nous contrôlons et ajustons si nécessaire. Pour garantir la connaissance des produits et le service, nous investissons considérablement dans la formation. Nous avons créé notre propre école, en collaboration avec un institut technique, car le métier de quincaillier n'existe pas. Pourtant, nos salariés dans les magasins vendent des produits professionnels à des utilisateurs professionnels, et ceci exige des connaissances.

Daniel : Selon les statuts de MenoGroup, les membres ont peu d'obligations. Toutefois, il est important que l'autoroute sur laquelle nous roulons tous devienne un peu plus étroite. D'une part pour des raisons d'efficacité, d'autre part dans l'intérêt de nos membres individuels, pour obtenir de meilleures conditions de collaboration de la part des fournisseurs. Nos adhérents trouvent agréable de conserver leur individualité tout en bénéficiant du soutien d'une centrale organisée de manière professionnelle, et sur laquelle ils peuvent compter en termes de communication, d'informatique et de données. "J'ai derrière moi la force d'un groupe, mais en même temps je peux faire les choses à ma façon", c'est l'idée.

De quoi êtes-vous fiers ?

Rik : De notre équipe ! Chez moi, l'esprit d'équipe compte. Mais s'il y a une chose dont je suis personnellement fier, c'est d'avoir été le premier en Belgique à créer plusieurs établissements, avec Philippe De Veyt, et cette vision semble prouver encore son bien-fondé avec succès.

Daniel : À juste titre ! Rik a été à l'époque le premier quincaillier à avoir cette vision : développer effectivement un réseau national. C'est phénoménal, et unique en Belgique !

Et je suis fier que nous ayons réussi à maintenir la cohésion au sein d'un groupe d'individualistes. Et que la plupart d'entre eux aient pu développer leur affaire avec succès. C'est que, d'une manière ou d'une autre, nous avons fait les choses comme il fallait.

Rik : Ce que Daniel a réalisé n'est certes pas une sinécure ! Il a les talents et les compétences d'un chef d'orchestre qui réussit à faire jouer ensemble divers instruments de manière harmonieuse.

Quand vous vous rappelez-vous avoir prononcé le plus de jurons ?

Rik : Lorsque nous sommes passés à un nouveau système informatique qui, sur le papier, répondait parfaitement à nos besoins. Mais, au moment de l'implémenter, il en est allé autrement et il a fallu ajouter de la programmation. Ou, pire encore : vous remarquez que certains process deviennent soudain beaucoup plus malaisés qu'avant. Lorsque, par exemple, certains produits se trouvent dans l'entrepôt et, nom d'un chien, vous n'arrivez pas à les envoyer chez le client ! Là oui, vous jurez ! Généralement, vous êtes obligé de faire un pas géant en arrière pour repartir tout doucement. Heureusement, tout ceci est maintenant derrière nous et nous avons aujourd'hui un système IT performant.

Daniel : Je penserais plutôt à une grosse déception. Lorsque des adhérents jettent l'éponge ou arrêtent pour l'une ou l'autre raison, parce qu'il n'y a pas de suivi ou - ce qui heureusement ne s'est produit qu'une fois - parce qu'ils changent de groupe. Cela peut vraiment me frustrer, oui.

J'ai sous-estimé l'impact d'internet. Il a fallu plus de 100 ans à Lecot pour arriver à ce que certains pure players réalisent en ligne en huit ans à peine

Qu'auriez-vous fait tout à fait différemment, "si vous aviez su" ?

Rik : J'aurais cru à internet bien plus tôt. À l'époque, j'ai sous-estimé son impact. Aujourd'hui, nous réalisons en ligne 10 % de notre chiffre d'affaires. Je connais des pure players qui arrivent à plus de 30 millions d'euros, dans notre segment de produits, et cela en moins de huit ans ! Lecot a mis plus de 100 ans à atteindre ce chiffre d'affaires !

Le magasin physique a-t-il encore de l'avenir ?

Daniel : Je pense que personne ne peut le prédire. Dans beaucoup de pays, on entend à nouveau un appel vers le point de vente physique. Même Amazon en ouvre. Il y a avant tout beaucoup à faire sur l'expérience client. Si l'ambiance est là, les gens aiment prendre un produit. Mais internet est bien présent, et ne disparaîtra plus. Au contraire, dans les prochaines années, sa part va encore augmenter. Ce qui ne signifie pas pour autant la disparition du magasin physique. Car ce commerce local qui parvient à s'attacher des clients grâce à son service et à son accompagnement continue d'exister. Vous le voyez par exemple aux États-Unis, où la part d'internet est encore plus importante. Pourtant les gens vont toujours chercher leur matériel au Home Depot de leur quartier.

Rik : Je rejoins Daniel. Certes, nous allons créer encore une vingtaine de magasins en Belgique. Nous visons actuellement les 80 points de vente. Beaucoup de nos clients, les petits artisans, ont besoin de leurs produits illico presto. Ils passent au magasin avant de partir sur le chantier. Et ce type de clients existera toujours. Eh oui, nous vendons aussi par internet et nous pouvons garantir notre promesse "commandé aujourd'hui, livré demain". Mais pour une grande part de nos clients, ceci n'est pas encore assez rapide, car ils en ont besoin tout de suite, d'où les magasins.

 Où se situe le plus gros défi ?

Le point de vente physique a encore de l'avenir. Nous prévoyons 20 établissements supplémentaires

Rik : Pratiquer des prix compétitifs avec nos magasins physiques. Cela n'est possible qu'en réduisant la structure de nos coûts au sein de l'entreprise, autrement dit, faire plus avec le même nombre de salariés, donc automatiser. Notre masse salariale se monte à 16 %, celle des pure players atteint seulement 7 à 8 %. En outre, ils ne doivent pas investir dans du stock ou des formations, et ils sont payés immédiatement. Leur objectif principal consiste à rester en haut des résultats de recherche du moteur Google.

C'est pourquoi nous devons continuer à investir dans nos atouts, le stock, le service et la formation. Ainsi nous pouvons faire la différence ! La pression sur les prix va persister, mais nous devons veiller à ce que notre système de commande et de livraison devienne une machine parfaitement huilée, avec aussi peu de travail manuel que possible.

Daniel : Il existe aussi une concurrence déloyale avec internet, car nous ne sommes pas imposés de la même manière dans les différents pays. Sur ce plan, nous sommes désavantagés au niveau concurrentiel, et la politique doit veiller à ce que ces différences ne s'accentuent pas.

Rik : En effet ! Nous avons créé une Europe financière avec une monnaie unique, mais les différences fiscales et sociales entre les pays demeurent.

Qu'est-ce qui peut vraiment vous énerver ?

Daniel : Le fait que certaines choses n'aillent pas assez rapidement au sein du groupe. Ce qui a quelque chose à voir avec la structure. Mais en même temps, il faut faire preuve d'une certaine compréhension et veiller à ce que l'élastique ne craque pas. Je ne veux pas être Napoléon sur son cheval, qui regarde derrière lui et constate que les troupes ne suivent plus. Si je travaille sur une idée ou un concept, ils sont souvent déjà réalisés dans ma tête. Mais dans les faits, tout va toujours beaucoup plus lentement.

Rik : Il semble que j'aie beaucoup de qualités, mais la patience n'en fait pas partie ! Lorsque les moyens financiers sont là pour réaliser quelque chose mais qu'on ne trouve pas de personnel pour le faire, je suis frustré. À Courtrai, le taux de chômage est de 1,8 %. Mais allez trouver quelqu'un !

Les bons commerciaux sont rares eux aussi. Beaucoup se sentent appelés, mais ne sont pas élus. La fonction commerciale n'est plus la même qu'autrefois. Les principes classiques de la vente sont dépassés. Aujourd'hui, il faut suivre davantage de directives en termes d'administration et de CRM. Et même pour des tâches plus simples dans la logistique, on ne trouve pratiquement plus personne !

Daniel : Chez nous, les achats sont une des tâches principales. Mais les caractéristiques auxquelles doit répondre un bon acheteur me semblent extrêmement difficiles. C'est un défi de trouver des gens qui peuvent encore prospérer dans un milieu d'indépendants. Pas évident !

Pendant combien de temps comptez-vous encore vous donner à 100 % ?

Daniel : Tant que ma santé le permet. Je ne considère pas mon activité professionnelle comme un travail ni une charge, j'y trouve beaucoup de plaisir chaque jour. J'ai le sentiment d'avoir encore quelque chose à apporter. C'est un avantage dans notre secteur, qui est encore relativement conservateur et qui tourne sur des personnes plus expérimentées. Je n'ai pas la sensation de ne plus être à ma place. Si je pouvais travailler demain chez Google, où le salarié actif le plus âgé a 35 ans à peine, je me sentirais carrément étranger et rapidement "outgoogled".

Rik : C'est exactement la même chose pour moi. Les changements nous empêchent de rouiller et nous obligent à continuer à pédaler.  Une pollinisation croisée entre les idées jeunes et l'expérience est saine. Et puis j'aime être parmi des gens. J'aime l'aspect social avec les clients et les fournisseurs. Et mon histoire n'est pas encore finie. Mon objectif premier était d'atteindre 75 établissements (ils sont 80 aujourd'hui), avec un chiffre d'affaires de 250 millions d'euros. Nous nous en approchons.

Vous voulez encore l'atteindre ?

Rik : Mais je vais l'atteindre !

Il y a 20 ans que notre revue Close Up News paraît !

Rik : Le canal d'information numérique a pris une plus grande place dans la communication. C'est évident. Mais un média "offline" aura toujours son rôle à jouer. Moi aussi je préfère encore prendre en main un exemplaire imprimé. Votre défi consiste à veiller à ce que le gros des articles corresponde à ce qu'attend votre lectorat. Quand Close Up News arrive dans ma boîte aux lettres, je le parcours immédiatement. Ce n'est pas quelque chose que je laisse de côté. Et tant que je le fais spontanément, vous êtes sur la bonne voie.

Vous ne dites pas ça pour nous faire plaisir ?

Rik : Oh non, vous ne me connaissez pas bien. Je ne mâche jamais mes mots !

Daniel : L'important pour Close Up News, c'est la valeur informative. Restez "to the point", proposez des reportages novateurs et veillez à écrire compact. Et vous continuerez à me passionner !

Rik: "Pratiquer des prix compétitifs avec nos magasins physiques. Cela n'est possible qu'en réduisant la structure de nos coûts au sein de l'entreprise, autrement dit, faire plus avec le même nombre de salariés, donc automatiser. Notre masse salariale se monte à 16 %, celle des pure players atteint seulement 7 à 8 %. En outre, ils ne doivent pas investir dans du stock ou des formations, et ils sont payés immédiatement. Leur objectif principal consiste à rester en haut des résultats de recherche du moteur Google."

"C'est pourquoi nous devons continuer à investir dans nos atouts, le stock, le service et la formation. Ainsi nous pouvons faire la différence ! La pression sur les prix va persister, mais nous devons veiller à ce que notre système de commande et de livraison devienne une machine parfaitement huilée, avec aussi peu de travail manuel que possible."

Daniel: "Il existe aussi une concurrence déloyale avec internet, car nous ne sommes pas imposés de la même manière dans les différents pays. Sur ce plan, nous sommes désavantagés au niveau concurrentiel, et la politique doit veiller à ce que ces différences ne s'accentuent pas."

Rik: "En effet ! Nous avons créé une Europe financière avec une monnaie unique, mais les différences fiscales et sociales entre les pays demeurent."

Qu'est-ce qui peut vraiment vous énerver ?

Daniel : Le fait que certaines choses n'aillent pas assez rapidement au sein du groupe. Ce qui a quelque chose à voir avec la structure. Mais en même temps, il faut faire preuve d'une certaine compréhension et veiller à ce que l'élastique ne craque pas. Je ne veux pas être Napoléon sur son cheval, qui regarde derrière lui et constate que les troupes ne suivent plus. Si je travaille sur une idée ou un concept, ils sont souvent déjà réalisés dans ma tête. Mais dans les faits, tout va toujours beaucoup plus lentement.

Si je travaille sur une idée ou un concept, ils sont souvent déjà réalisés dans ma tête. Je ne veux pas être Napoléon sur son cheval, qui regarde derrière lui et constate que les troupes ne suivent plus

Rik : Il semble que j'aie beaucoup de qualités, mais la patience n'en fait pas partie ! Lorsque les moyens financiers sont là pour réaliser quelque chose mais qu'on ne trouve pas de personnel pour le faire, je suis frustré. À Courtrai, le taux de chômage est de 1,8 %. Mais allez trouver quelqu'un !

Les bons commerciaux sont rares eux aussi. Beaucoup se sentent appelés, mais ne sont pas élus. La fonction commerciale n'est plus la même qu'autrefois. Les principes classiques de la vente sont dépassés. Aujourd'hui, il faut suivre davantage de directives en termes d'administration et de CRM. Et même pour des tâches plus simples dans la logistique, on ne trouve pratiquement plus personne !

Daniel : Chez nous, les achats sont une des tâches principales. Mais les caractéristiques auxquelles doit répondre un bon acheteur me semblent extrêmement difficiles. C'est un défi de trouver des gens qui peuvent encore prospérer dans un milieu d'indépendants. Pas évident !

Pendant combien de temps comptez-vous encore vous donner à 100 % ?

Daniel : Tant que ma santé le permet. Je ne considère pas mon activité professionnelle comme un travail ni une charge, j'y trouve beaucoup de plaisir chaque jour. J'ai le sentiment d'avoir encore quelque chose à apporter. C'est un avantage dans notre secteur, qui est encore relativement conservateur et qui tourne sur des personnes plus expérimentées. Je n'ai pas la sensation de ne plus être à ma place. Si je pouvais travailler demain chez Google, où le salarié actif le plus âgé a 35 ans à peine, je me sentirais carrément étranger et rapidement "outgoogled".

Rik : C'est exactement la même chose pour moi. Les changements nous empêchent de rouiller et nous obligent à continuer à pédaler.  Une pollinisation croisée entre les idées jeunes et l'expérience est saine. Et puis j'aime être parmi des gens. J'aime l'aspect social avec les clients et les fournisseurs. Et mon histoire n'est pas encore finie. Mon objectif premier était d'atteindre 75 établissements (ils sont 80 aujourd'hui), avec un chiffre d'affaires de 250 millions d'euros. Nous nous en approchons.

Vous voulez encore l'atteindre ?

Rik : Mais je vais l'atteindre !

Il y a 20 ans que notre revue Close Up News paraît !

Rik : Le canal d'information numérique a pris une plus grande place dans la communication. C'est évident. Mais un média "offline" aura toujours son rôle à jouer. Moi aussi je préfère encore prendre en main un exemplaire imprimé. Votre défi consiste à veiller à ce que le gros des articles corresponde à ce qu'attend votre lectorat. Quand Close Up News arrive dans ma boîte aux lettres, je le parcours immédiatement. Ce n'est pas quelque chose que je laisse de côté. Et tant que je le fais spontanément, vous êtes sur la bonne voie.

Vous ne dites pas ça pour nous faire plaisir ?

Rik : Oh non, vous ne me connaissez pas bien. Je ne mâche jamais mes mots !

Daniel : L'important pour Close Up News, c'est la valeur informative. Restez "to the point", proposez des reportages novateurs et veillez à écrire compact. Et vous continuerez à me passionner !